以除塵為核心九個分廠同時推進5S
2005年3月，顧問團隊開始進駐工廠，咨詢顧問團隊的4位顧問分成新疆工廠2位顧問師，天津工廠2位顧問師。其中，筆者負責天津的9個工廠精益生產(chǎn)的全面實施輔導（2005年的時候，天津已經(jīng)從6個廠增加到了9個廠）。組織架構是以董事長親自掛帥，任精益生產(chǎn)推進委員會主任，而負責全面事務推進的是家具制造事業(yè)部總經(jīng)理——這位總經(jīng)理當時已全面掌管著新疆和天津的11個廠，因年少有為而在集團公司有“少帥”之稱。
執(zhí)行期間，每個工廠的廠長為第一責任人，同時選擇一位悟性較高的干部作“精益生產(chǎn)推進先鋒”，負責和顧問師對接，傳達顧問師的指示，協(xié)調(diào)各工段并落實顧問師的工作安排。顧問師在樣板工廠講解的每一個方法，每一個技巧都需要“推進先鋒”回到各廠去協(xié)調(diào)落實，然后顧問師再到各工廠檢查和督導。美克開始導入精益生產(chǎn)之前，也在實施5S，但這一5S是停留在表面，有通道線，有區(qū)域指示牌等，沒有觸及到5S的真正核心。按照事前制定方案，2005年第一年，以5S現(xiàn)場管理和品質(zhì)管理為核心進行。而5S又以消除現(xiàn)場頑疾灰塵，區(qū)域規(guī)劃和物品工具的定位管理，以及營造改善氛圍這三件事為核心。經(jīng)過顧問師的悉心指導和企業(yè)管理干部的堅決執(zhí)行貫徹，5個月時間，員工的改善熱情得到了極大的發(fā)揮，成功的創(chuàng)造了一個可以與電子企業(yè)現(xiàn)場環(huán)境相媲美的制造環(huán)境。對此，企業(yè)董事長感嘆：沒想到我們的員工這么聰明，沒想到我們的能力這么強，沒想到我們的精益推進團隊這么優(yōu)秀。
焦點課題攻關專注改善產(chǎn)品品質(zhì)
由于美克90%產(chǎn)品出口歐美，產(chǎn)品品質(zhì)被放在了第一位。在5S貫徹的基礎上又開始導入實施“品質(zhì)”焦點課題改善，解決常年困擾制造部門和品質(zhì)部門的品質(zhì)慢性病，多發(fā)病。所謂焦點課題攻關，是站在科學思維的模式上去現(xiàn)狀分析問題，解決問題，固化成果的一種系統(tǒng)而科學的改善方式，這對廣大管理干部來說也是第一次。
第一輪品質(zhì)課題是由推進辦公室統(tǒng)一下達“解決實木產(chǎn)品碰劃傷焦點”課題，由各廠的廠長親自主抓，工廠的品質(zhì)科長負責實施步驟計劃制定和全面協(xié)調(diào)工段的執(zhí)行。通過5個月的顧問指導和全體改善，天津區(qū)9個工廠中8個工廠改善幅度都下降60%以上，品質(zhì)改善的成功，也說明，只要專注于改善品質(zhì)，員工的智慧是層出不窮的。
2005年天津和新疆兩區(qū)共有改善提案23468件（含水平展開），其中天津區(qū)19225件，新疆區(qū)4243件。改善涵蓋了吸塵改善，效率提升，安全，品質(zhì)提升，材料節(jié)省利用，加工工藝改造，可謂是碩果沉沉。
在2005年取得品質(zhì)焦點課題改善的基礎上，2006年開始，各工段自立課題，制定實施計劃書提交給推進辦公室會評審，評審通過后，自主開展課題，此次，課題全面覆蓋了品質(zhì)各方面，“再戰(zhàn)碰劃傷”、“封邊脫膠”、“節(jié)疤修補不良”、“流油”、“手感不良”、“抽屜縫門縫不良”、“色差”、“包裝錯漏件”等等……，全部由掌握課題推進方法技巧的各工段自主推進，顧問師實施半指導方式。近10個月的時間，兩輪焦點課題實戰(zhàn)下來，天津區(qū)共實施焦點課題50個，品質(zhì)得到改善，產(chǎn)品又上了一個新臺階，而最重要的，是廣大基層的管理干部掌握了工業(yè)化思維模式，通過對數(shù)據(jù)統(tǒng)計，分析，得到改善的焦點和方向，通過現(xiàn)場制造因子的把握分析，尋找發(fā)生根源，按照計劃去改善，以及如何鞏固改善成功，學會了如何系統(tǒng)解決問題的方法。
2005年3月～2006年6月，1年多的時間里面，“改善”這個詞深深的植入了美克這個企業(yè)的心臟和血液里。改善氛圍得到極大的推廣，自發(fā)的工廠與工廠之間的評比，工段與工段的評比，班組與班組之間的評比，各廠的改善看板，改善長廊里面都是員工自主制作的，展示著他們自己的改善成果，改善心得，改善風采，他們在行動著，他們在快樂著，他們在享受著改善。
消息傳得很快，很多周邊包括河北的小型家具企業(yè)知道后，都來以各種誘人條件挖這些精益改善的精英們。對此，美克推進委員會辦公室主任幽默地說：如果能將精益生產(chǎn)帶給這些小家具廠效率大步提升，也算是我們?yōu)橹袊募揖呤聵I(yè)做的一個貢獻。
