事隔六、七年，我再次把這個(gè)題目拿出來講，是因?yàn)檫€有很多家具企業(yè)依舊重復(fù)著過去慘痛的教訓(xùn)，出于各種原因還在不斷走著“大而全”、“小而全”的道路，不斷走向多元化的道路，難免又會鉆入多元化的黑洞，這種現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。
“做大做強(qiáng)”與“做專做強(qiáng)”
我們常常把“大”和“強(qiáng)”聯(lián)系在一起。其實(shí)，大，不一定強(qiáng)；小也不一定“不強(qiáng)”。在2006《財(cái)富》全美500強(qiáng)的前十名，以及在2006《福布斯》全球2000強(qiáng)的前十名的企業(yè)排名中，除了美國的通用電氣是多元化之外，其他企業(yè)無一不是靠專業(yè)化經(jīng)營取勝的典范。在國內(nèi)名噪一時(shí)的巨人集團(tuán)、三株企業(yè)、秦池集團(tuán)，在當(dāng)時(shí)的企業(yè)中，他們都足夠大，但不夠強(qiáng)，很快都消逝了。曾在美國風(fēng)行30幾年的大型零售商——凱瑪特，在1976年就擁有1000多家商店，年銷售額達(dá)84億美元的這樣一個(gè)大企業(yè)，在同當(dāng)年他不屑一顧的對手——沃爾瑪?shù)母偁幹?，最終讓做“小買賣”的沃爾瑪趕下馬，在堅(jiān)持掙扎了很多年后，于2001年跌出了世界500強(qiáng)的行列，并因最終負(fù)債上千億美元而破產(chǎn)。而沃爾瑪從一個(gè)名不經(jīng)傳“鄉(xiāng)巴佬”，成為影響世界的強(qiáng)大企業(yè)，憑借專做牙刷、毛巾和食品等小百貨，超過了IT、銀行、汽車等產(chǎn)業(yè)，曾連續(xù)四年雄踞世界企業(yè)之首。2006年因石油漲價(jià)，把?？松梨谕频搅?006財(cái)富500強(qiáng)的首位，沃爾瑪四年來才首次退居次席。2008年金融風(fēng)暴，唯一的多元化的典范——通用電氣也倒閉了。歷史已經(jīng)足以證明，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是很難做強(qiáng)做大，做久做好的。
“小而全”、“大而全”的危害
就家具行業(yè)而言，為什么很多企業(yè)做不大，或做大了做不強(qiáng)？根本原因在于“大而全”、“小而全”。很多企業(yè)以為“大而強(qiáng)”就應(yīng)該“大而全”，結(jié)果什么家具都做，金屬玻璃，板式家具，沙發(fā)，實(shí)木家具都做，結(jié)果什么都做不好，既沒有開發(fā)能力，也沒有管理能力，因此也不具備成本優(yōu)勢。有的企業(yè)甚至從產(chǎn)業(yè)鏈的上游一直做到下游，直到終端產(chǎn)品。結(jié)果事與愿違，老板做得很辛苦，企業(yè)卻不見多大起色，而且越做越力不從心，越做人越多，事情越辦不好。這樣的企業(yè)在全國都很普遍。
在國內(nèi)，很多家具企業(yè)很容易頭腦發(fā)熱。只要稍稍做大一點(diǎn)，就開始放棄專業(yè)化經(jīng)營，迫不及待地開始涉及那些感覺別人很賺錢的領(lǐng)域，從辦公家具擴(kuò)大到民用家具，從做出口擴(kuò)大到國內(nèi)市場，從家具領(lǐng)域到房地產(chǎn)業(yè)，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)或旅游業(yè)……，結(jié)果企業(yè)資源分散，無一強(qiáng)項(xiàng)，產(chǎn)品缺乏競爭力，企業(yè)發(fā)展明顯滯緩。就目前狀況而言，沒有一個(gè)多元化做得成功的家具企業(yè)。很多企業(yè)往往是“挖西墻，補(bǔ)東墻”，好不容易賺的錢，很快被“多元化”吃掉了。反之，做得好的家具企業(yè)都是精專主業(yè)的企業(yè)，如浙江的顧家工藝沙發(fā)企業(yè)，四川的全友板式家具企業(yè)，專做實(shí)木家具的雙葉家具制造有限公司，專做床墊的喜臨門集團(tuán)……，這些企業(yè)，不僅發(fā)展迅速，而且在世界同行中的競爭實(shí)力也越來越強(qiáng)。
縱觀家具業(yè)，凡是發(fā)展好的企業(yè)，無一不是走“做專做強(qiáng)” 的道路，才有了企業(yè)健康強(qiáng)盛的今天和可以預(yù)見的美好明天。因此，我們的家具行業(yè)真的要冷靜下來好好思考了，你擁有著什么樣的核心競爭力？僅僅多了一點(diǎn)資本積累就可以多元化嗎？多元化經(jīng)營需要什么樣的條件？
在中國，“通吃”更不可能做強(qiáng)。無論從社會制度、國民素質(zhì)、技術(shù)保障和人才儲備和國家政策等方面，更不具備這樣的基礎(chǔ)和條件。浙江經(jīng)濟(jì)模式就說明了適合中國國情的一種特殊發(fā)展形式，這就是產(chǎn)業(yè)集群。浙江經(jīng)濟(jì)繁榮靠的就是產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群很重要的特征就是專業(yè)化分工和專業(yè)化經(jīng)營，通過形成完善細(xì)分的產(chǎn)業(yè)鏈，大家各司其職，互利互惠，互相依存，共同為一種主要的產(chǎn)品服務(wù)，共同做大一個(gè)產(chǎn)業(yè)，于是才出現(xiàn)了“小商品，大市場”的局面，也才有了“小義烏”的“國際大市場”和名聞遐邇的嵊州領(lǐng)帶，紹興紡織，黃巖塑料制品等各具特色的區(qū)域經(jīng)濟(jì)。
因此，在目前中國這種社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)展家具企業(yè)，更需要專業(yè)化經(jīng)營，通過合理廣泛的社會分工，做專做精自己的產(chǎn)品，以低成本和差異化形成自己的競爭優(yōu)勢，才可以立足市場，并得到發(fā)展和壯大。
一個(gè)有趣的研究
就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營，哪一種經(jīng)營方式更有利于經(jīng)營者呢？也就是投資回報(bào)率更高呢？麥肯錫曾經(jīng)做過的一個(gè)有趣研究。
通過對412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自于一個(gè)業(yè)務(wù)單位）、適度多元化經(jīng)營（至少 67%的營業(yè)收入來自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）、多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，股東回報(bào)率22%；適度多元化經(jīng)營方式，股東回報(bào)率18%；多元化經(jīng)營方式，股東回報(bào)率16%。如此看來，如果我們僅僅從回報(bào)率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。
人無遠(yuǎn)慮，必有近憂
人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。表面的輝煌往往掩蓋了很多問題，而這些問題都可能成為明天發(fā)展的羈絆，甚至可以成為顛覆巨輪的冰河。無數(shù)慘痛的例子已經(jīng)給我們敲響了警鐘。如何做強(qiáng)，而不是一味貪大？如何強(qiáng)化自己的核心競爭力，而力保無論局勢如何動蕩，都能保證企業(yè)安然無恙并逐漸強(qiáng)大？如何在保證主業(yè)的核心競爭力的前提下實(shí)施多元化經(jīng)營？凱瑪特就是在歌功頌德的號角聲中，昏了頭腦，在自己主業(yè)的地位還不鞏固的時(shí)候就盲目跨國經(jīng)營，多元化并購，最終在一片號角聲中昏然倒下的，一個(gè)自以為是“食肉恐龍”的巨無霸，在驕傲自大和喪失主業(yè)的優(yōu)勢后死亡了。我們應(yīng)該吸取血的教訓(xùn)。
因此，就“做大做強(qiáng)”和“做專做強(qiáng)”而言，我認(rèn)為中國的家具企業(yè)只有“做專”才能“做強(qiáng)”，只有“做強(qiáng)”才能真正“做大”。只有專，才能精，只有精才能強(qiáng)，只有強(qiáng)，才有擴(kuò)張、復(fù)制和控制的能力，才能像宜家和沃爾瑪一樣，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由強(qiáng)變大，由大變強(qiáng)，保持螺旋式上升，企業(yè)才有“我有你無”、“我優(yōu)你劣”的競爭優(yōu)勢，才可能跳出“紅海”，進(jìn)入“藍(lán)海”，獲得無限發(fā)展空間。
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