市場競爭白熱化,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,要想脫穎而出企業(yè)就必須有精準(zhǔn)的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業(yè)資源的延續(xù)性,但如果不能適應(yīng)巨變的新時期,再定位也就必須提上日程。重新定位,應(yīng)對競爭;重新定位,應(yīng)對變化;重新定位,應(yīng)對危機。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。
在特勞特看來,定位思想下企業(yè)的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對來自新時期的挑戰(zhàn)——然而,這不是說定位理論已經(jīng)壽終正寢、該退出歷史舞臺了,而是說,定位也得與時俱進(jìn),升級換代,不同的時期不同的行業(yè)大環(huán)境,企業(yè)的角色定位也必須與時俱進(jìn)。正面交鋒不行,那就來反向思維,正如家具行業(yè)中有城市包圍農(nóng)村,也有農(nóng)村包圍城市,企業(yè)角色定位沒有好壞對錯之分,只有合適與否。
近兩年,中國的家具企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源已有了根本性的改變,最初的家具企業(yè)定位是以“成本+質(zhì)量”的特征來獲得產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢,使得企業(yè)擁有了部分區(qū)域市場;在此基礎(chǔ)上,領(lǐng)先的家具企業(yè)開始角色再定位,以“供應(yīng)商+渠道”的模式來獲得價值鏈的競爭優(yōu)勢,使得部分家具企業(yè)擁有了自己的品牌以及融合資本的能力。家具行業(yè)發(fā)展到今天,進(jìn)入了一個全新的巨變時代,家具企業(yè)的角色又迎來了新一輪的定位,有不少有實力的家具企業(yè)開始借助于企業(yè)價值鏈的發(fā)展,其特征在于“產(chǎn)業(yè)價值+技術(shù)增值”,例如一些企業(yè)開始構(gòu)建泛家居商業(yè)平臺,而這種案例在四川、廣東等地開始嶄露頭角。
在最初的“成本+質(zhì)量”帶來競爭優(yōu)勢的階段,規(guī)模成為家具企業(yè)的核心關(guān)鍵;在“供應(yīng)商+渠道”獲得競爭優(yōu)勢的階段,服務(wù)成為企業(yè)核心的關(guān)鍵,這也是目前行業(yè)正在經(jīng)歷的一個階段。而新時期家具企業(yè)的角色定位,會一步步往“產(chǎn)業(yè)價值+技術(shù)增值”帶來競爭優(yōu)勢的階段靠攏,什么是這個階段企業(yè)核心的關(guān)鍵?智能化?功能性?大平臺?這就要求家具企業(yè)必須把握準(zhǔn)企業(yè)再定位的角色。新時期下的家具企業(yè),如果不能夠具有第三個階段的優(yōu)勢,也就無法讓企業(yè)在未來獲得持續(xù)的成長。
當(dāng)然,再定位,不能想當(dāng)然地盲目進(jìn)行。李寧的再定位,從目前來看無疑是一個反面教材,2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號,品牌LOGO較之前有所調(diào)整,店面風(fēng)格和之前改變很大,并且產(chǎn)品價格較之前也有一定幅度的增長。而結(jié)果呢?數(shù)據(jù)顯示:2011年李寧公司的銷售收入為89.29億元,同比2010年94.79億元的銷售收入下降了5.8%,凈利潤下降65.16%,達(dá)到3.86億元。企業(yè)角色再定位的不成功讓李寧現(xiàn)階段顯得尤其被動。
所以新時期家具企業(yè)角色的再定位,不能僅僅只關(guān)注發(fā)展,為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,再定位推出時機更要合適,不能滯后也不能太超前,企業(yè)應(yīng)該有一個平衡的觀點,去評價顧客鐘愛的地方是什么,然后對進(jìn)行微調(diào),直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致,再定位是揚棄而不是拋棄。