曾經(jīng)，家具企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略成為其快速發(fā)展的靈丹妙藥。坦白的說(shuō)，這劑藥曾經(jīng)起過(guò)積極的作用，助推企業(yè)快速發(fā)展過(guò)。尋找其中原因，主要有以下幾個(gè)，一是家具行業(yè)沒(méi)有絕對(duì)的社會(huì)品牌，頂多也只能是行業(yè)品牌，“無(wú)品牌”年代大家可隨時(shí)推一個(gè)品牌快速占領(lǐng)市場(chǎng)。其二，家具相對(duì)其它行業(yè)，科技含量低，可以快速?gòu)?fù)制，也就是說(shuō)做品牌不難。其三，家具營(yíng)銷(xiāo)模式，多品牌利于快速?gòu)?fù)制，一個(gè)床墊品牌開(kāi)一個(gè)店，如果再多一個(gè)品牌開(kāi)店數(shù)量會(huì)翻番，快不？其四，家具風(fēng)格流行的快速切換。
多品牌戰(zhàn)略之利好
有人總結(jié)，其實(shí)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理看，多品牌戰(zhàn)略好處可以這樣總結(jié)。
第一，細(xì)分市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)是由許多不同需求的消費(fèi)者組成的。一種品牌只能滿足一類(lèi)消費(fèi)者，而不能滿足其他需求的消費(fèi)者。如果根據(jù)不同的需求的消費(fèi)者推出不同品牌的產(chǎn)品就可以吸引不同的消費(fèi)者，從而占領(lǐng)市場(chǎng)，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。
第二，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。使用多品牌策略可以避免因某一種產(chǎn)品市場(chǎng)推進(jìn)失敗或質(zhì)量發(fā)生問(wèn)題所帶來(lái)的品牌危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的同一類(lèi)產(chǎn)品使用了不同的品牌，在對(duì)外宣傳上也都屬獨(dú)立宣傳，因此即使其中的一種出現(xiàn)了問(wèn)題，也不會(huì)株連到其他的品牌，這大大降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，它還可以避免高檔品牌使用到低檔產(chǎn)品上所導(dǎo)致的損害原品牌高品質(zhì)形象的問(wèn)題的發(fā)生。
第三，借助不同品牌的產(chǎn)品特性，滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性需求。多品牌策略有利于適應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的需要，推進(jìn)品牌的個(gè)性化和差異化，滿足不同消費(fèi)群體的不同需求，可以突出每一種產(chǎn)品的特色。從而在消費(fèi)者心中形成比較明顯的產(chǎn)品差別，以適應(yīng)不同消費(fèi)群體的品牌偏好和消費(fèi)特點(diǎn)。
第四，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高整體效益。由于企業(yè)將其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的同一類(lèi)產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分理論劃分成了不同的品牌，因此企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各品牌經(jīng)理之間自然而然的形成了一種競(jìng)爭(zhēng)，這使每位品牌經(jīng)理都感到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，使他們努力搞好自己負(fù)擔(dān)的品牌營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)開(kāi)拓工作。有助于提高效率，從而使企業(yè)的整體效益得以提高。
第五，可以實(shí)現(xiàn)一定程度的資源共享。一個(gè)企業(yè)下的多個(gè)品牌之間可以在資金、市場(chǎng)信息、廣告、研發(fā)、培訓(xùn)、渠道、采購(gòu)等方面實(shí)現(xiàn)資源共享。每一方面的協(xié)作都有可能形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。特別是對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品的各品牌在研發(fā)、生產(chǎn)上可以實(shí)現(xiàn)一定程度的共用，這都能為企業(yè)節(jié)余費(fèi)用，加快企業(yè)的運(yùn)作速度。
多品牌戰(zhàn)略之危害
但是，我們必須注意到多品牌戰(zhàn)略從來(lái)不都是只有好處沒(méi)有壞處。多品牌戰(zhàn)略的危害是戰(zhàn)線太長(zhǎng)，工廠投入太高。一個(gè)品牌從策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到上市、推廣、進(jìn)店，如果加原輔材設(shè)備、工人場(chǎng)地，沒(méi)有一千多萬(wàn)下不來(lái)。此外，工廠做的博而不精，拖了企業(yè)的后腿，讓工廠進(jìn)退維谷、成了一個(gè)包袱，最后反而喪失了優(yōu)勢(shì)。
很多人認(rèn)為，當(dāng)下多品牌時(shí)代已過(guò)。這主要源于市場(chǎng)情況的惡化，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨洗禮，逆勢(shì)多品牌戰(zhàn)略已和大勢(shì)相背。總結(jié)多品牌的劣勢(shì)，包括如下幾個(gè)方面。
第一，成本的增加。企業(yè)確定走“一品多牌”之路，那么企業(yè)就注定要走上長(zhǎng)期承受和付出之路，諸如品牌建設(shè)、廣告、維護(hù)等費(fèi)用將不斷發(fā)生。規(guī)?；纳a(chǎn)給企業(yè)帶來(lái)的是產(chǎn)品的低成本，規(guī)模越大，生產(chǎn)單個(gè)產(chǎn)品的邊際成本就越低。制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品中各品牌一致性越強(qiáng)，就越能節(jié)約成本，多品牌中各品牌面對(duì)的是細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品特性有別，這就限制了規(guī)模化的程度，致使單位成本偏高。
第二，資源的浪費(fèi)。對(duì)新產(chǎn)品，企業(yè)如果沿用原品牌的話，市場(chǎng)成長(zhǎng)速度可能會(huì)快，造成的諸如人力資源、資金等的浪費(fèi)也少。而采取多品牌策略，可能出現(xiàn)品牌之間互相爭(zhēng)奪資源，不愿意進(jìn)行更多的資源共享的情況。浪費(fèi)資源包括很多方面，諸如人力資源、資金、原有品牌資源等等。
第三，管理的難度。多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因?yàn)楦髌放浦g要實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分，每一個(gè)品牌都得有自己鮮明的個(gè)性特征，而且還必須要具有足夠的賣(mài)點(diǎn)，如果各品牌沒(méi)有明顯差異，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部品牌相互間的內(nèi)耗，形成“窩里斗”。因此，每一個(gè)品牌從市場(chǎng)調(diào)查到產(chǎn)品的推出，再到廣告、營(yíng)銷(xiāo)的一系列活動(dòng)中都要體現(xiàn)出足夠的差異，必然會(huì)帶來(lái)管理復(fù)雜、組織結(jié)構(gòu)龐大、管理費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。
第四，風(fēng)險(xiǎn)的增大。一個(gè)品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中具有太多的不確定性，譬如市場(chǎng)細(xì)分過(guò)細(xì)、產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵、現(xiàn)金流的中斷、偽冒品的出現(xiàn)、中間商的惡性串貨等等，某個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)都可能導(dǎo)致品牌的一蹶不振。很多新建品牌還沒(méi)有到成熟期，就早早的夭折了，前面大量的投入就打了水漂。有時(shí)一個(gè)品牌不善運(yùn)作，致使預(yù)期回報(bào)太低，企業(yè)資金鏈斷裂，從而危及到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行。
因此總結(jié)，對(duì)當(dāng)下家具企業(yè)的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是進(jìn)入輕資產(chǎn)時(shí)代，不是人越多越好，不是企業(yè)越大越好，不是品牌越多越好。因?yàn)?，沒(méi)有證據(jù)可以證明，品牌越多開(kāi)店越多，利潤(rùn)越高。也因?yàn)槭聦?shí)證明，很多企業(yè)為了多開(kāi)店，進(jìn)而生產(chǎn)多系列、多品牌，結(jié)果是開(kāi)一批死一批。這對(duì)賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，靠一些毫無(wú)內(nèi)涵、毫無(wú)生命力的家具品牌支撐起來(lái)的經(jīng)營(yíng)，其結(jié)果終究是悲催的。
明智的是，用有限資產(chǎn)獲取最大收益，這是所有企業(yè)追求的最高境界。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，家具企業(yè)“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產(chǎn)模式中，家具企業(yè)緊緊抓住自己的核心價(jià)值，而將非核心業(yè)務(wù)，例如物流、生產(chǎn)等外包出去。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。
需要注意的是，家具制造企業(yè)“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最高的階段，以提高企業(yè)的盈利能力。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)想要建立輕資產(chǎn)必須首先做出品牌，輕資產(chǎn)的基礎(chǔ)是品牌。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)關(guān)系信任與管理模式都基于品牌，輕資產(chǎn)企業(yè)必須懂得如何進(jìn)行資本運(yùn)作。也當(dāng)然，正如一直強(qiáng)調(diào)的，多品牌給不了家具企業(yè)一個(gè)確定的未來(lái)。因?yàn)槭聦?shí)一再證明，無(wú)論是對(duì)企業(yè)也好，亦或是對(duì)賣(mài)場(chǎng)也罷，靠一些毫無(wú)內(nèi)涵、毫無(wú)生命力的家具品牌支撐起來(lái)的經(jīng)營(yíng)，其結(jié)果終究是悲催的。
