這位創(chuàng)造O2O的巨人，會(huì)被每況愈下的經(jīng)營(yíng)狀況、矛盾的家具電商O(píng)2O模式、動(dòng)蕩的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)這三大困局擊倒嗎？且看文章為您細(xì)細(xì)道來(lái)。
近日傳來(lái)的這一消息雖說(shuō)令人震驚，但并不意外。這次東易日盛的退出，到底是處于自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主動(dòng)調(diào)整，還是無(wú)奈放棄占用較多資金的非盈利項(xiàng)目，我們不宜妄測(cè)。但是對(duì)于美樂(lè)樂(lè)來(lái)說(shuō)，資本施壓、急于求成，無(wú)疑讓這個(gè)曾經(jīng)輝煌的家居020企業(yè)亂了腳步，同時(shí)付出了代價(jià)。
創(chuàng)造家居020的巨人
美樂(lè)樂(lè)2008年2月份開(kāi)始進(jìn)入家具行業(yè)。
2008年是中國(guó)家具行業(yè)危機(jī)重重的一年，家具行業(yè)“倒閉”之聲不絕于耳。人民幣升值，美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致國(guó)外市場(chǎng)不景氣，外銷受阻很多家具出口企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但是短時(shí)間內(nèi)沒(méi)法建立起強(qiáng)大的渠道，于是很多企業(yè)開(kāi)始選擇網(wǎng)上銷售，美樂(lè)樂(lè)這一年開(kāi)始在淘寶銷售出口賺內(nèi)銷的家具。同時(shí)2008年還是中國(guó)地產(chǎn)第二輪繁榮的開(kāi)始，借此契機(jī)美樂(lè)樂(lè)開(kāi)始騰飛。2008年國(guó)內(nèi)電商也開(kāi)始爆發(fā)，淘寶銷售額突破一千億，國(guó)內(nèi)網(wǎng)民的網(wǎng)上購(gòu)物習(xí)慣開(kāi)始養(yǎng)成，在網(wǎng)上購(gòu)買大件家具也成為可能。
起初，美樂(lè)樂(lè)以自營(yíng)為主，家具都是自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)的。隨后美樂(lè)樂(lè)開(kāi)始慢慢地打造網(wǎng)上平臺(tái)，向家具銷售平臺(tái)轉(zhuǎn)向。彼時(shí)，美樂(lè)樂(lè)的供應(yīng)鏈管理十分領(lǐng)先，所以，相同材質(zhì)的家具，它的價(jià)格比其他家的明顯便宜。美樂(lè)樂(lè)也被看成是近十年興起的家具生產(chǎn)企業(yè)中的佼佼者，是成功打通家具行業(yè)O2O的典范。其創(chuàng)始人黃輝、李永剛都是IT出身，用的是時(shí)髦的“互聯(lián)網(wǎng)思維”做家具。
2011年，美樂(lè)樂(lè)退出淘寶，收購(gòu)不知名BtoC公司，正式開(kāi)啟家居領(lǐng)域020模式，開(kāi)辟線上線下體驗(yàn)館模式。除了建立前端供應(yīng)鏈、大張旗鼓地開(kāi)設(shè)線下體驗(yàn)店之外，美樂(lè)樂(lè)還有一個(gè)重要的動(dòng)作就是不斷的燒錢引流量。在流量的加持下，美樂(lè)樂(lè)在家居020領(lǐng)域構(gòu)筑的壁壘不斷顯現(xiàn)，也因此，美樂(lè)樂(lè)開(kāi)始在家居020領(lǐng)域稱王稱霸。
從2008年開(kāi)設(shè)淘寶店到收購(gòu)不知名B2C企業(yè)，再到打造家居領(lǐng)域020創(chuàng)新模式，讓美樂(lè)樂(lè)創(chuàng)下3年銷售超10倍的優(yōu)秀戰(zhàn)績(jī)。再到2015年6月，美樂(lè)樂(lè)的估值一度超過(guò)5.7億美元，這也是美樂(lè)樂(lè)的鼎盛時(shí)期。
正是這一時(shí)期資本入局。2015年6月，東易日盛發(fā)布公告稱擬以1280萬(wàn)美元購(gòu)入美樂(lè)樂(lè)股份，美樂(lè)樂(lè)估值約5.7億美元。不過(guò)，同年兩個(gè)月后，宜華木業(yè)宣布擬以8401.9萬(wàn)美元的獲得18.21%的股份，也就是說(shuō)美樂(lè)樂(lè)估值約4.61億美元，縮水1億美元。從此時(shí)開(kāi)始，美樂(lè)樂(lè)的動(dòng)蕩期來(lái)臨。
美樂(lè)樂(lè)擁有完整完善的供應(yīng)鏈體系、擁有線下終端渠道的支持，同時(shí)擁有定價(jià)權(quán)，高達(dá)40%的毛利。無(wú)疑手握好牌，何以走到今天的地步？我想是美樂(lè)樂(lè)還存在以下三大困局：
困局一：每況愈下的經(jīng)營(yíng)狀況
東易日盛對(duì)美樂(lè)樂(lè)的投資在當(dāng)時(shí)被看做傳統(tǒng)家裝企業(yè)與家具O2O新模式的聯(lián)姻。但是，美樂(lè)樂(lè)的經(jīng)營(yíng)狀況卻是難以讓人留戀。據(jù)悉，美樂(lè)樂(lè)2014年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收12.82億元，虧損1.33億元，幾年過(guò)去，赤字仍在繼續(xù)，2016年虧損1.26億元。2017年上半年仍然處于財(cái)政赤字狀態(tài)，虧損2980萬(wàn)元。美樂(lè)樂(lè)經(jīng)營(yíng)狀況的每況愈下，或許是東易日盛如今以原價(jià)賣掉當(dāng)年家居電商夢(mèng)的主要原因。
一方面，美樂(lè)樂(lè)作為一家獨(dú)立電商，流量成本是最大的成本，有行業(yè)人士透露，美樂(lè)樂(lè)一年花費(fèi)在流量上的成本過(guò)億，同時(shí)純B2C的家具訂單，單價(jià)在1-3K之間是最多的，越往上走越難直接成交。巨額的流量成本投入，加上中低端定位，這樣它難以收支平衡，這也是美樂(lè)樂(lè)連年虧損的主要原因。
另一方面，美樂(lè)樂(lè)在2011年之后開(kāi)始快速擴(kuò)張。2013年末美樂(lè)樂(lè)CEO在接受采訪時(shí)就公開(kāi)表示，2014年的美樂(lè)樂(lè)開(kāi)店的速度會(huì)更快。但是，擴(kuò)張所需要的資金支撐并沒(méi)有得到有效解決，這造成了當(dāng)時(shí)的美樂(lè)樂(lè)境遇并不樂(lè)觀。從業(yè)績(jī)上來(lái)看，2014年美樂(lè)樂(lè)的表現(xiàn)大不如前。2014年，美樂(lè)樂(lè)營(yíng)業(yè)收入12.82億，以虧損告終，也是從這一年開(kāi)始，美樂(lè)樂(lè)開(kāi)始進(jìn)入連續(xù)虧損期。
困局二：矛盾的家具電商O(píng)2O模式
美樂(lè)樂(lè)的核心價(jià)值體現(xiàn)在線上“美樂(lè)樂(lè)家具網(wǎng)”與線下“美樂(lè)樂(lè)體驗(yàn)館”共同構(gòu)成的“雙平臺(tái)O2O”經(jīng)營(yíng)模式。有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也有其矛盾之處。
家具屬于耐用品，消費(fèi)者購(gòu)買整套家具后，會(huì)用很多年，家具的材質(zhì)、設(shè)計(jì)、工藝、風(fēng)格也很難通過(guò)網(wǎng)上簡(jiǎn)單的圖片展示出來(lái)，因此很多客戶需要根據(jù)真實(shí)的體驗(yàn)才能決定是否購(gòu)買家具。因此體驗(yàn)館承載了這一功能，其次體驗(yàn)館可以提供售后服務(wù)。
因?yàn)樯唐穼傩缘膯?wèn)題，家具是耐用品，客戶成為長(zhǎng)期客戶的可能性比較小，除非產(chǎn)品具有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，因此垂直類電商要么就縱向擴(kuò)張，擴(kuò)充品類，提供一站式家居購(gòu)物體驗(yàn)，提高商城粘性。還有類似林氏木業(yè)，垂直向上整合，完善供應(yīng)鏈，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。目前美樂(lè)樂(lè)所有的新訂單都來(lái)自于推廣流量的轉(zhuǎn)化，一旦沒(méi)有用錢買來(lái)的流量，美樂(lè)樂(lè)的品牌很難保證會(huì)有持續(xù)的客源；這點(diǎn)是美樂(lè)樂(lè)的劣勢(shì)；
這一模式背景下，美樂(lè)樂(lè)面臨三大問(wèn)題。第一，自建門店所需資金龐大，資金占有時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，且行業(yè)粗放擴(kuò)張期已過(guò)，自建門店擴(kuò)張方式受限嚴(yán)重；第二，門店過(guò)小，一個(gè)紅星美凱龍家具館的體量為6-10萬(wàn)平方米、250家店，美樂(lè)樂(lè)體驗(yàn)館最大為5000平方米，全國(guó)總共進(jìn)駐14個(gè)品牌；第三，自建門店方式與現(xiàn)有賣場(chǎng)為直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在線下賣場(chǎng)的夾縫中難以開(kāi)拓。
因?yàn)檫@些問(wèn)題，美樂(lè)樂(lè)也由原來(lái)的輕模式，變成了重模式。在資金，連鎖管理方面，需要花大心思才能做好！
困局三：動(dòng)蕩的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)
美樂(lè)樂(lè)在運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)上出了各種問(wèn)題，從2012年美樂(lè)樂(lè)開(kāi)始接觸資本起，美樂(lè)樂(lè)的內(nèi)部就沒(méi)有脫離人事?tīng)?zhēng)斗的漩渦。
2015年3月到8月，美樂(lè)樂(lè)創(chuàng)始人李永剛、黃輝；美樂(lè)樂(lè)高管袁伯銀、品牌總監(jiān)潘守正相繼離職。盡管當(dāng)時(shí)的新聞報(bào)道中，涉及人員都稱離開(kāi)的原因是因個(gè)人發(fā)展，但是在資本進(jìn)駐前后相繼離開(kāi)，很難不讓人聯(lián)想到這兩事之間有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。一方面，資本的進(jìn)駐確實(shí)緩解了美樂(lè)樂(lè)境遇的尷尬，但是資本思維與實(shí)體思維的沖擊讓美樂(lè)樂(lè)在幻想與現(xiàn)實(shí)中徘徊。
黃輝在美樂(lè)樂(lè)員工的心里，是“騎著摩托，拿著現(xiàn)金，建立供應(yīng)鏈”的美樂(lè)樂(lè)開(kāi)山之人，但是在資本進(jìn)入后，這個(gè)曾經(jīng)的創(chuàng)始人也被邊緣化。一個(gè)企業(yè)的靈魂人物不在了，這樣的企業(yè)還能發(fā)展嗎？少了些創(chuàng)業(yè)的情懷所在，之后的美樂(lè)樂(lè)更多的像是一個(gè)賺錢或者融資的概念與工具。美樂(lè)樂(lè)作為家具020的所在，本質(zhì)上是平臺(tái)、客戶與服務(wù)為中心的核心是不變的。但是，在資本思維占主導(dǎo)的操作模式下，用戶思維卻不在。遍查網(wǎng)絡(luò)以及官網(wǎng)評(píng)論上消費(fèi)者對(duì)于美樂(lè)樂(lè)提供產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，吐槽者不少，抗議者尤甚。
2017年年初，原美樂(lè)樂(lè)CEO高揚(yáng)也離開(kāi)了美樂(lè)樂(lè)，美樂(lè)樂(lè)新任CEO沈毅就任。但是根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美樂(lè)樂(lè)新任CEO沈毅現(xiàn)在也已經(jīng)離開(kāi)了美樂(lè)樂(lè)，美樂(lè)樂(lè)CEO再度易主。很難不讓人懷疑這是資本方的博弈。
美樂(lè)樂(lè)急需一個(gè)強(qiáng)有力的新入掌舵人，或者有一個(gè)強(qiáng)有力的專業(yè)資本進(jìn)入。近期傳播的信息顯示，美樂(lè)樂(lè)有熟悉家居產(chǎn)業(yè)的知名投資者、知名家居領(lǐng)域經(jīng)理人，同時(shí)也是前百安居高管及前阿里巴巴高管衛(wèi)哲的參與投資，這或許就是美樂(lè)樂(lè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
