2007年科寶進入家裝施工領(lǐng)域，2008年推出博洛尼整體精裝，正式開啟了博洛尼在家裝行業(yè)的開拓之路。其實，早在2000年初，博洛尼便開始了“以家裝為龍頭，構(gòu)筑整體家居解決方案”的市場探尋之路，以“知名櫥柜品牌”為基礎(chǔ)，2003年推出內(nèi)門移門系統(tǒng)和衣帽間;2004年推出整體衛(wèi)浴;2005年推出板式家具、沙發(fā)布藝、燈具飾品，2006年推出地板主材產(chǎn)品 科寶·博洛尼一直以對整體家居行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈積極介入的姿態(tài)走在“整體家裝”的前列。
可只有短短4年時間，科寶就做出了全新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，放棄家裝施工領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而成為主材平臺開放和施工設(shè)計開放的“兩頭開放”經(jīng)營模式。這是在深入理解市場和企業(yè)自身優(yōu)勢之后的理性回歸，還是面對家裝市場冬季到來前的勝利大逃亡，科寶·博洛尼的這條轉(zhuǎn)型之路，值得引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。
企業(yè)轉(zhuǎn)型：從直接服務(wù)業(yè)主到服務(wù)家裝公司
科寶·博洛尼是國內(nèi)知名家裝品牌，總部位于北京，旗下店面遍布全國100余個城市。擁有面向白領(lǐng)階層的科寶以及主攻高端消費階層的博洛尼兩大知名家裝品牌，此外，旗下子品牌鈦馬赫、九朝會等也廣為人知。
對于科寶·博洛尼的全面轉(zhuǎn)型，用蔡明的話解釋就是：做自己最擅長的事，抓住企業(yè)競爭力的“核心”。在轉(zhuǎn)型后的科寶·博洛尼將形成“主材平臺開放和設(shè)計施工開放”的“聯(lián)盟平臺”。主材平臺開放，原本科寶·博洛尼旗下所有家裝品牌運用的產(chǎn)品均系科寶“嫡系”自主生產(chǎn)產(chǎn)品，這也是科寶·博洛尼一直以來追求的家裝全產(chǎn)業(yè)鏈模式，而轉(zhuǎn)型之后的科寶·博洛尼將轉(zhuǎn)而以提供“平臺”的方式吸引更多國內(nèi)知名品牌進入，形成一個建材聯(lián)盟。設(shè)計施工平臺開放，今后博洛尼將與中小家裝公司進行合作，為他們提供設(shè)計、施工、環(huán)保技術(shù)等多資源多體系的支持。而建成平臺的首要就是：科寶·博洛尼必須退出家裝施工領(lǐng)域。
在未來的平臺中，科寶必須努力做到的是：第一，整合好主材資源，以更強勢的品牌、更有優(yōu)勢的價格吸引中小家裝公司客戶;第二，利用自身強有力的技術(shù)研發(fā)能力，通過十六種生活方式解決方案和九個空間方案的深入研究，扮演好技術(shù)研發(fā)者的角色，幫助更多中小型家裝公司提高施工技術(shù)能力和設(shè)計能力。
但是，以這種運營模式在市場上立足，不僅僅只是服務(wù)對象的轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)型是否能夠成功，主材品牌、中小家裝公司是否會買賬則有待市場的進一步檢驗。
左右之困：做施工PK賣技術(shù)
困局：玩概念還是開辟另一條出路
從全產(chǎn)業(yè)鏈積極出擊到“想覆蓋全家裝產(chǎn)業(yè)鏈管理很累”;從施工創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)、環(huán)保保證走在裝飾施工技術(shù)前列到“做施工后與所有家裝企業(yè)成為敵人”;同時，一線城市精裝房將從50%上升至70%，面對新一輪的房產(chǎn)調(diào)控而進入“洗牌期”的家裝業(yè)，科寶·博洛尼以決絕的姿態(tài)對旗下經(jīng)營模式也進行了全面轉(zhuǎn)向。
蔡明說：“與其讓 新技術(shù) 在家裝中只為科寶·博洛尼獨享，不如讓更多家裝公司來分享，惠及整個行業(yè)。而這樣做科寶·博洛尼就必須全面退出家裝施工領(lǐng)域，因為做施工后就與所有家裝企業(yè)成為了敵人。”
科寶·博洛尼一直以家裝施工企業(yè)中的“技術(shù)派”自居。國內(nèi)全面引入德國生產(chǎn)廠長和施工總經(jīng)理的第一人;全球首創(chuàng)家裝整體解決方案商業(yè)模式，并與意大利設(shè)計事務(wù)所合作研發(fā)了首個以生活方式為核心的16間宅家居體驗館展示模式;首家研發(fā)全系統(tǒng)家居木作32毫米技術(shù)及柔性化制造 同時，博洛尼還參編了由中國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部主導(dǎo)的《保障性住房套型設(shè)計及全裝修指南》、《公共租賃住房的標準化套型設(shè)計和全裝修指南》、《CSI住宅建設(shè)技術(shù)導(dǎo)則》等，并被授予住建部“住宅性能研發(fā)基地”;博洛尼共參與制定9項國家及行業(yè)標準、擁有58項國家專利，協(xié)助住建部共同推進中國住宅裝修產(chǎn)業(yè)化進程。正是因為這些關(guān)鍵性的“技術(shù)”的掌握與研發(fā)讓他的轉(zhuǎn)型看來順理成章。為無法進行技術(shù)研發(fā)或?qū)已b設(shè)計潮流無法進行深入研究的中小型家裝公司提供最全面的技術(shù)支持和對中國家裝風(fēng)向的深度掌握，是今后博洛尼的核心。
全面退出家裝施工領(lǐng)域，對蔡明來說是將科寶·博洛尼建設(shè)成為開放的平臺的必由之路。雖然這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是“有舍才有得”的堅守，但從市場來看，這也有著過于“理想化”的風(fēng)險。家裝施工不僅是一個家裝企業(yè)的立身之本，同樣是整個裝修行業(yè)目前無法完全解決標準化、工業(yè)化的關(guān)鍵核心。那么，當科寶·博洛尼離開，其目前一直保有的對家裝施工領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)、消費需求分析等優(yōu)勢是否還能繼續(xù)，并且一直保持先進性?而另一個核心問題是，當?shù)玫搅烁邩藴?、施工難度要求更高的技術(shù)支持后，這些中小型家裝公司是否能將其百分之百地運用到日常施工中去?而面對山寨、復(fù)制成風(fēng)的國內(nèi)現(xiàn)狀，技術(shù)核心是否能保有唯一性?這些都是日后科寶·博洛尼必須面臨的問題。
全產(chǎn)業(yè)鏈PK資源整合
困局：是先行者的探索還是本質(zhì)“回歸”
“與其去做一些我們無法真正取得市場優(yōu)勢的產(chǎn)品，比如瓷磚、地板等，還不如以開放的姿態(tài)與這些品牌聯(lián)合起來。”這是蔡明鮮明的態(tài)度。
以“知名櫥柜品牌”開始，內(nèi)門移門、衣帽間、整體衛(wèi)浴、板式家具、沙發(fā)布藝、燈具飾品、地板主材等等，科寶·博洛尼旗下產(chǎn)品鏈條延伸廣泛。而一直以走在行業(yè)前列為身份的博洛尼卻發(fā)出了“想覆蓋全家裝產(chǎn)業(yè)鏈管理很累”的聲音。放棄對全產(chǎn)業(yè)鏈的執(zhí)著，轉(zhuǎn)而以開放的姿態(tài)整合資源，成為博洛尼在整個轉(zhuǎn)型中的運營重點。
在未來的家裝市場中，整合產(chǎn)品對于家裝公司來說是至關(guān)重要的。而目前大多數(shù)中小型家裝公司根本不具備這樣的整合能力。“轉(zhuǎn)型后博洛尼正好為他們解決了這些迫在眉睫的問題。我們可以整合每個主材品類國內(nèi)前5名的品牌企業(yè)，當然也包括科寶的核心產(chǎn)品，如櫥柜、板式家具、飾品等。同時，他們提供的產(chǎn)品價格絕對不高于其市場最低價格。”蔡明認為。從賣施工到賣產(chǎn)品，博洛尼又“回歸”到了其最擅長的領(lǐng)域。
但是在失去了“施工方”的主體身份后，這種完全介于建材企業(yè)與家裝公司之間的“中介”平臺身份，是否還具備“整合”優(yōu)勢，這也讓一些業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心。這種規(guī)?；?、聯(lián)盟化的家裝公司“主材代購平臺”在國內(nèi)尚屬首例，其需要的整合力度與管理支持絕不是一種簡單的概念，既要擁有知名建材品牌的“超低價格”認可，又要有足夠的家裝公司加入，還要區(qū)別于賣場和品牌各級代理商，當中阻力也不容小覷。
記者聲音
行業(yè)向上發(fā)展 需要不同的嘗試
無論是以市場前瞻的姿態(tài)積極引領(lǐng)市場，還是面對市場變化做出的無奈選擇。科寶·博洛尼的轉(zhuǎn)型，都是企業(yè)在面對市場急劇變化下，根據(jù)自身優(yōu)勢而做出的最優(yōu)化的選擇。然而面對競爭越來越激烈的家裝市場，這樣的轉(zhuǎn)型是否能夠成功，仍然需要市場的進一步檢驗。
但是，值得肯定的是在家裝行業(yè)已經(jīng)走過20多個年頭的今天，越來越成熟的家裝市場，更需要各種不同類型的公司來進行充實和發(fā)展，無論是對家裝產(chǎn)業(yè)鏈的進一步整合，還是對產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的進一步細化。不同的嘗試，對于整個行業(yè)的發(fā)展都具有向上的意義。
