市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,要想脫穎而出企業(yè)就必須有精準(zhǔn)的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業(yè)資源的延續(xù)性,但如果不能適應(yīng)巨變的新時(shí)期,再定位也就必須提上日程。重新定位,應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng);重新定位,應(yīng)對(duì)變化;重新定位,應(yīng)對(duì)危機(jī)。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。
在特勞特看來,定位思想下企業(yè)的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對(duì)來自新時(shí)期的挑戰(zhàn)——然而,這不是說定位理論已經(jīng)壽終正寢、該退出歷史舞臺(tái)了,而是說,定位也得與時(shí)俱進(jìn),升級(jí)換代,不同的時(shí)期不同的行業(yè)大環(huán)境,企業(yè)的角色定位也必須與時(shí)俱進(jìn)。正面交鋒不行,那就來反向思維,正如家具行業(yè)中有城市包圍農(nóng)村,也有農(nóng)村包圍城市,企業(yè)角色定位沒有好壞對(duì)錯(cuò)之分,只有合適與否。
近兩年,中國的家具企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源已有了根本性的改變,最初的家具企業(yè)定位是以“成本+質(zhì)量”的特征來獲得產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使得企業(yè)擁有了部分區(qū)域市場(chǎng);在此基礎(chǔ)上,領(lǐng)先的家具企業(yè)開始角色再定位,以“供應(yīng)商+渠道”的模式來獲得價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使得部分家具企業(yè)擁有了自己的品牌以及融合資本的能力。家具行業(yè)發(fā)展到今天,進(jìn)入了一個(gè)全新的巨變時(shí)代,家具企業(yè)的角色又迎來了新一輪的定位,有不少有實(shí)力的家具企業(yè)開始借助于企業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展,其特征在于“產(chǎn)業(yè)價(jià)值+技術(shù)增值”,例如一些企業(yè)開始構(gòu)建泛家居商業(yè)平臺(tái),而這種案例在四川、廣東等地開始嶄露頭角。
在最初的“成本+質(zhì)量”帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段,規(guī)模成為家具企業(yè)的核心關(guān)鍵;在“供應(yīng)商+渠道”獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段,服務(wù)成為企業(yè)核心的關(guān)鍵,這也是目前行業(yè)正在經(jīng)歷的一個(gè)階段。而新時(shí)期家具企業(yè)的角色定位,會(huì)一步步往“產(chǎn)業(yè)價(jià)值+技術(shù)增值”帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段靠攏,什么是這個(gè)階段企業(yè)核心的關(guān)鍵?智能化?功能性?大平臺(tái)?這就要求家具企業(yè)必須把握準(zhǔn)企業(yè)再定位的角色。新時(shí)期下的家具企業(yè),如果不能夠具有第三個(gè)階段的優(yōu)勢(shì),也就無法讓企業(yè)在未來獲得持續(xù)的成長。
當(dāng)然,再定位,不能想當(dāng)然地盲目進(jìn)行。李寧的再定位,從目前來看無疑是一個(gè)反面教材,2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號(hào),品牌LOGO較之前有所調(diào)整,店面風(fēng)格和之前改變很大,并且產(chǎn)品價(jià)格較之前也有一定幅度的增長。而結(jié)果呢?數(shù)據(jù)顯示:2011年李寧公司的銷售收入為89.29億元,同比2010年94.79億元的銷售收入下降了5.8%,凈利潤下降65.16%,達(dá)到3.86億元。企業(yè)角色再定位的不成功讓李寧現(xiàn)階段顯得尤其被動(dòng)。
所以新時(shí)期家具企業(yè)角色的再定位,不能僅僅只關(guān)注發(fā)展,為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,再定位推出時(shí)機(jī)更要合適,不能滯后也不能太超前,企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)平衡的觀點(diǎn),去評(píng)價(jià)顧客鐘愛的地方是什么,然后對(duì)進(jìn)行微調(diào),直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致,再定位是揚(yáng)棄而不是拋棄。